Necesitamos líderes clínicos

Líderes para la sostenibilidad

Estamos en un momento difícil. Terrible desde el punto de vista económico y de grave amenaza para los sistemas sanitarios, en especial para los de base pública. El dinero escasea y el chasquido de las tijeras sobrevuela escalofriante en el cuello de todos los presupuestos, incluso en el de aquellos que como el de la educación o la sanidad creíamos más sagrados e inmunes a los agobios y desaprensión de los gobernantes. Pero la veda se ha levantado y una vez perdidos los primeros reparos, ahora todo el mundo parece disparar en cualquier dirección a ver quien derriba la mayor presa: unos privatizan centros, otros cierran a la brava servicios de urgencias, arrebatan el título de ciudadanía sanitaria, introducen nuevos sistemas de copago en farmacia, etc. Todo se justifica sobre la base de la escasez de peculio y de la necesidad de podar el abundante ramaje para mantener el vigor de la planta. Aunque, naturalmente, hay quien ha salido rápidamente a la palestra para contradecir estos argumentos y tratar de poner algo de freno a la barbarie.

Pero, paralelamente, la sequía presupuestaria ha contribuido a poner de relieve o hacer aún más visible un hecho ya conocido, pero que hasta el momento, placenteramente recostados en el colchón de la abundancia, apenas nos inquietaba: la mayor bolsa de ineficiencia, la más caudalosa mina para el ahorro se encuentra dentro del propio sistema, en actuaciones clínicas inefectivas (escaso o nulo valor clínico), inseguras (riesgos mayores que los beneficios), innecesarias (existen alternativas más sencillas), inútiles (no aportan ya valor al paciente), inclementes (la calidad de vida del paciente es inaceptable) o insensatas (significan un coste desproporcionado para el resultado que se consigue). Se ha estimado que este tipo de actuaciones puede representar hasta el 25 % de todo el gasto sanitario, una verdadera montaña de dinero. Pero, ¿cómo contener esa hemorragia económica de forma selectiva?, ¿cómo corregir ese derroche de recursos sin poner en peligro otras actuaciones que pueden ser vitales o decisivas para mantener los valores, la esencia y los resultados del sistema?.

No me cabe duda que la respuesta está en los clínicos, en el liderazgo clínico o en lo que ahora se viene en llamar el nuevo profesionalismo clínico. Los políticos o gestores por sí solos son incapaces de discriminar con criterio el grano de la paja y, presionados por la necesidad de ahorro, optan por dar un pase de guadaña allí donde ven un brote que sobresale, sin pararse demasiado a pensar si se trata de una mala hierba o de parte del cultivo principal. Y por mucho que lo intenten jamás tendrán esta capacidad de discriminación, porque para ello hay que estar a ras de suelo, codeándose con los disfraces, camuflajes y matices que hacen a veces indistinguibles unas prácticas de otras.

Esa es también la idea que nos trae R. Bhomer, profesor de la Harvard Business School de Boston, en su reflexión en el New England Journal of Medicine: "clínicos liderando y liderazgo de clínicos".  Según él, las posibilidades de lograr un modelo de asistencia más efectivo pasa incuestionablemente por dos factores: 1) la existencia de buenos equipos de profesionales y 2) el desarrollo o gestión correcta de los procesos clínicos. Y ambas cosas dependen de las estructuras de base, dependen de los propios profesionales. Por ello apuesta por estimular y hacer extensivo el liderazgo de los clínicos de forma amplia y profunda en las organizaciones sanitarias. Liderazgo hacia el que, por cierto, tradicionalmente han mostrado poco interés los profesionales sanitarios, pero que ahora resulta tan imprescindible como inevitable. 

Se señalan cuatro tareas principales para esta nueva clase de paladines de nuestros servicios sanitarios:

1.- Tarea primera: Establecer e inculcar al equipo un mismo propósito y unos objetivos compartidos para los que sea necesaria la intervención colectiva de todo el grupo multidisciplinar y no solo la individual aislada de cada uno. Que no se rompan la cadera los ancianos, por ejemplo, en lugar de hacer más y más intervenciones por ese motivo. Los presupuestos y resultados de base poblacional podrían ser de ayuda para esta primera tarea.

2.- Tarea segunda: Asegurar que los procesos asistenciales se desarrollan internamente de forma adecuada para conseguir esos objetivos, estandarizando las actuaciones allí donde la evidencia científica es manifiesta y personalizándola a cada caso cuando no sea tan consistente. La forma en que los líderes clínicos se comportan, hablan y actúan en relación con estos aspectos van a influir de forma decisiva en la cultura general de los equipos a la hora de tomar decisiones con los pacientes y condicionar el resultado global de esos procesos asistenciales.

3.- Tarea tercera: Monitorizar y medir de forma periódica los resultados del equipo, desagregando los datos hasta el nivel de detalle que sea necesario para corregir la variabilidad innecesaria. El uso de datos como herramienta habitual para la mejora y la comparación entre pares o con los mejores para detectar las oportunidades de cambio es otra de las tareas que los líderes clínicos deben introducir como algo natural dentro de sus equipos de trabajo.

5.- Tarea cuarta: Mejorar la realidad asistencial a niveles de desempeño menos conformistas y cada vez más desafiantes. Esta es, desde luego, una de las funciones que más energía requiere y de las que supone un mayor desgaste, pues la mayoría de las personas preferirán la estabilidad y familiaridad de las pequeñas mejoras que se hayan ya conseguido que la aventura incierta de embarcarse en un nuevo proyecto. 

Para propiciar la existencia de esos nuevos líderes clínicos que ahora tanto necesitamos hay que crear las condiciones para que puedan desarrollarse: formación, orientación, confianza del sistema y en el sistema, tolerancia a fracasos, carrera profesional, descentralización y competencias para la gestión interna de los servicios, estatus, metas institucionales claras, sistemas de información adecuados,  entre otros. 

Y quizá es esta una de las áreas de reforma en las que deberíamos profundizar para asegurar la sostenibilidad de nuestros sistema: el desarrollo del profesionalismo y del liderazgo clínico. Parece algo teórico y difícil, pero, sin embargo, es tan real como necesario.